Если мы хотим измерить результативность обучения, например, после 2-х дневного тренинга для продавцов, оценивая насколько изменились продажи за период, то прежде чем взяться за такой проект, мы потребуем от клиента ряд полномочий, не связанных с проведением самого тренинга.


Чтобы увидеть/получить/гарантировать реальное изменение в бизнес результатах, нам нужно иметь возможность влиять на несколько систем:

  • На систему подбора этих продавцов (может быть тех людей, которые имеются в отделе продаж не имеет смысла вообще обучать)
  • На систему мотивации в отделе продаж (возможно существующая система материальной и нематериальной мотивации не стимулирует нужного поведения sales менеджеров, которое мы стремимся привить на обучении, тогда тренинг будет вообще фикцией)
  • На систему оперативного управления отделом продаж (нам важно поработать и с непосредственными руководителями продавцов, чтобы их регулярная работа поддерживала прошедшее обучение и помогала внедрить в ежедневную практику полученные на обучении инструменты) и т.п. и т.д.

Таким образом, оценка обучения на уровне бизнес результатов, на сегодняшний день в России практически не применима, а в тех случаях когда это происходит и тренинг в самом деле оценивают по изменении конкретных бизнес результатов, то чаще всего это формальность, иллюзия действительной оценки.


В большинстве случаев заявление о том, что мы оцениваем тренинг по результатам участников в работе, это некомпетентная работа провайдера, который согласился обеспечить результат, с помощью 2-х дневного тренинга.

Это прекрасный пример переговоров в стиле Win-win – когда компания заказчик обучения, манипулируя желанием тренинговой компании получить заказ, получила заведомо выигрышные для себя условия, которые не исполнимы для поставщика услуги.

Это приводит к тому, что заказчики разочаровываются в обучении как в инструменте, так как результата не получают, который был обещан или просто используют свое преимущество для снижения цены услуги. Тренинговая компания, подписавшаяся на такой проект, подрывает свой статус/имидж и подмывает фундамент своего благополучия, так как попала в ситуацию, когда просто не в силах повлиять на бизнес результат за 2 дня обучения. HR специалисты и внутренние тренеры в компании заказчика становятся более высокомерными и менее компетентными, так как на фоне таких проектов (большинство становятся неудачными), они чувствуют себя хорошо, потому что могут получить иной результат, работая внутри компании, благодаря наличию бОльших ресурсов и полномочий. Рынок обучения остается таким же диким и непрозрачным.


Спускаемся на уровень ниже. Оценка обучения по изменению поведения участников тренинга после его проведения.

Тут тоже интересная ситуация. На рынке каким-то образом сложился миф о том, что тренинг может привить людям навыки, это нереально! Дело в том, что многие заказчики, да и что уж говорить, многие провайдеры обучения, тренеры, не понимают разницу между умением и навыком. Если говорить научным языком, то навыки это область «неосознанной компетентности», то есть что-то, что человек делает на автомате, это является частью его самого, его жизни. Умение же, относится к области «осознанной компетентности», т.е. что-то что человек использует, когда сознательно контролирует свои действия.

Вся соль заключается в том, что для того, чтобы развить какое-либо конкретное умение да навыка необходимо большое количество практики. В некоторых источниках можно встретить цифру 800 часов (чистого времени на практику именно этого умения) – это то время, за которое умение трансформируется в навык.

Как правило тренинг заточен на развитие нескольких умений одновременно, а средняя длительность обучения в краткосрочном формате 2-3 дня, примерно 12-18 часов чистого времени на все занятие (с вступлением, водой, разминками, болтовней и прочими активностями).

В итоге, если заказчик обучения готов оценить тренинг на уровне изменения поведения участников, то мы попадаем в ситуацию, когда за 2 дня нужно сделать так, чтобы люди, например через 2-4 недели после тренинга демонстрировали должные изменения в своем поведении. При этом на практике заказчик, как правило, сам ничего не делает для поддержки обучения после проведенного тренинга, чтобы умения действительно переросли в навыки (даже, когда мы снабжаем его инструментами на «каждый день», но которые он должен делать сам, чтобы получить нужные изменения), и также не готов дать провайдеру возможность поработать в течение длительного периода (1-6 месяцев, например), но изменения увидеть хочет))). Тут в пору вспомнить одну пословицу «Хочет на елку влезть и ж-пу не ободрать» (и результат нужен, и рассчитывает, что он произойдет без его участия).

Именно поэтому мы все чаще стали, например, использовать модульный формат обучения, который позволяет 2-х дневный тренинг провести за четыре четырехчасовых модуля. При таком подходе и заказчик платит сумму сопоставимую со стоимостью обучения в формате 2-х дней, и мы можем в действительности повысить вероятность изменений, так как «касаемся» участников в течение увеличенного периода (1 раз в неделю по 4 часа – месяц), плюс стимулируем применение умений на практике между модулями, что конечно существенно повышает результат.


Идем дальше, на следующем уровне оценка тренинга на уровне знаний и понимания.

Тут все просто, провел тренинг, дал тест, можно проверить качество обучения, оценив, насколько люди могут в теории рассказать все, чему их учили. Возможно метод и хорош для продуктовых тренингов, где сотрудников учат техническим характеристикам того продукта, который они продают, но по факту все-равно ничего не означает и точно не годится для «навыковых» тренингов (навык в ковычках, смотри выше почему) Т.е. сотрудник мог не написать выходной тест, при этом показывать более высокие результаты в реальной жизни, достигая нужных бизнес результатов, а может и наоборот, все знает, но как та собака «сказать ничего не может» (применить).

Знания ради знаний никому не нужны, ели только ваш бизнес не является интеллектуальной передачей «Что? Где? Когда?» и вы этим зарабатываете деньги. Во всех остальных случаях оценка на этом уровне мне видится в принципе бесполезной.



Что в «сухом» остатке?

Остается самый первый уровень оценки обучения – удовлетворенность участников от тренинга, которую можно оценить просто опросив в конце занятия людей, насколько им понравилось и они чувствуют, что это полезно.
Вот этот способ собственно и применяют в большинстве случаях, к сожалению, а что, и реализовать такую оценку легко, и провайдера это тоже устраивает (нужно всего лишь понравиться участникам).


Резюме для тех, кто пишет рефераты, дипломные работы на эту тему: «На сегодняшний день оценка тренинга/обучения на более высоких уровнях практически не используется в реальной практике (в реальной жизни), по 2 причинам:

  • Заказчики не готовы к оценке на самых высоких уровнях (4 и 5: ROI), так как это не рентабельно. Имеется в виду, что создание и реализации подобной системы оценки (например по замерам бизнес результатов) стоит дороже (материальные и не материальные ресурсы), чем стоимость самого обучения, которое нужно измерить. В этом нет никакого смысла.
  • Внешние провайдеры обучения, на сегодняшний день также не готовы к таким измерениям, из-за недостатка компетенций и ресурсов (т.е. не умеют и не готовы проделывать огромную работу за небольшие деньги)

Будущее за теми провайдерами, которые ориентируются на результат и готовы для этого делать больше, чем нужно, и кроме того могут предложить рентабельные механизмы внедрения изменений после краткосрочного обучения в повседневную практику.