Любая, даже самая прекрасная стратегия может с легкостью разрушиться о способность управленческой команды ее реализовать на практике.
Именно поэтому, формирование, создание «сыгранности», повышение результативности и эффективности менеджерских команд, является одной из ключевых задач стратегического управления любым бизнесом.

На рынке существует большая иллюзия, что способность ТОП менеджера по-настоящему работать в команде, должна идти по умолчанию «в комплекте» с его наймом. Действительно, высокооплачиваемый менеджер, который доказал свою успешность на рынке, имеет релевантный опыт и квалификацию, должен по идее быть способным влиться и начать качественно «играть» на том же уровне, в новой команде, тут же все профессионалы.

На практике, такое происходит очень редко. В реальности, если вы пригласили в свою команду ТОП менеджера, если у него есть на это достаточные ресурсы и возможности, первое что он сделает – начнет подтягивать своих людей, собирать свою «старую» команду, с которой он уже делал подобное «упражнение», достигая тех или иных результатов. В этой ситуации, новый руководитель, как правило, даже разбираться не будет с тем наследством, что ему досталось, хотя в его команде могут быть люди намного профессиональнее, чем тех, кого он хочет пригласить в ваш проект.

Почему так? Потому что качество взаимодействия и сыгранность с теми людьми, он ценит больше чем квалификацию участников.
Будет большой ошибкой считать, что если вы пригласили в команду 10 Рональдо, что они вместе заиграют в качественный футбол, команда любителей из Исландии, может их обыграть.

Если вы понимаете, что от качества «Игры» управленческой команды, качества взаимодействия руководителей между собой, и общей сыгранности зависит ваши бизнес результаты, будет или не будет на практике реализовываться ваша замечательная стратегия, предлагаю провести первичный sheck-up своей команды.

 


Задайте себе и своим коллегам следующие вопросы и фокусы внимания:

Наша цель и отношение к ней

  1. Я знаю какой результат ожидает от меня команда/руководство:
    • К концу этой недели?
    • К концу следующего месяца?
    • К концу текущего года?
  2. Мои коллеги ответят утвердительно на эти же вопросы?
  3. Мои подчиненные имеют ясные цели?
  4. Считаю ли я цели достижимыми?
  5. Нахожу ли я цели важными?
  6. Я понимаю свою выгоду от достижения целей и заинтересован?

 

Наше движение к цели/целям

  1. Я понимаю, как мои задачи и проекты влияют на достижение целей?
  2. Задачи и проекты моих коллег важны для достижения общих целей?
  3. Я могу легко оценить наш прогресс на пути к целям хотя бы дважды в месяц?
  4. Своим аргументированным мнением я легко могу повлиять на приоритеты своих задач.
  5. Своим аргументированным мнением я легко могу повлиять на приоритеты задач своих коллег.
  6. Справедливо ли будет сказать, что целесообразность самый высший приоритет в нашей команде?

 

Наше взаимодействие в команде

  1. Ключевые сотрудники собираются на общую встречу не реже 2 раз в месяц?
  2. Я знаю, как коллеги будут отзываться о моей работе до собрания?
  3. На собрании мы обсуждаем решение каких задач сильнее всего продвинет нас к цели или разбираем поручения начальства?
  4. У нас принято обсуждать повестку спокойно и конструктивно, повышение голоса и оскорбления — редкость и последнее средство?
  5. Наши совещания — эффективный инструмент:
    • Мы собираемся на общие встречи вовремя? 
    • Повестка известна заранее?
    • Встречи редко длятся более 2 часов?
  6. Я запросто могу сам начать диалог по задаче с ее «исполнителем», мне не нужна на это санкция моего руководителя.

 

Дисциплина / Обязательность

  1. Мы оперируем четко сформулированными задачами/поручениями.
    • В формулировках только конкретные результаты, без «проработать», «решить» и т.п.?
    • Исполнитель и потребитель задачи — всегда разные лица (представители разных функций)
    • Задача считается выполненной после ее приемки потребителем, а не после сдачи ее исполнителем?
  2. О том, что задача не будет сделана мы узнаем от исполнителя заранее, а не в срок сдачи?
  3. В нашей команде лучшим считается тот, кто делает работу в срок, а не тот, у кого постоянно не хватает ресурсов для выполнения поручений.
  4. Мы работаем в общем информационном поле. Я легко могу уточнить как именно звучала задача и кто над ней работает?
  5. У нас в работе минимальное кол-во задач актуальность которых пропадает до истечения срока самой задачи.
  6. Мы не только обсуждаем причины неудач, мы принимаем решения, которые позволяют не повторять похожие ошибки.


Мое личное состояние

  1. Говоря «моя команда», я имею ввиду своего руководителя и его подчиненных или себя и своих подчиненных?
  2. На общих собраниях я нахожу себя и коллег в «порыве общего достижения» или «обособленной борьбе за ресурсы»?
  3. Наши управленческие собрания скорее полезны и координируют общую работу или они скорее для отчета о проделанных работах и выдачи новых поручений?
  4. Цели, которые мы ставим перед собой до конца года скорее «их», «наши» или «мои»?
  5. Я смогу гордиться тем чего мы собираемся достигнуть?
  6. Я скорее влияю на свои или выполняю необходимое?

 

В любой спортивной команде, есть генеральный менеджер, который отвечает за инфраструктуру клуба, цели и задач, бюджет и стратегию. При этом, есть тренер, который занимается качеством игры команды, за счет которого и будут достигаться результаты.
В бизнесе тоже, есть генеральный менеджер – CEO, а кто вас тренирует?

 

Материал подготовлен для портала Realist.media
https://realist.media/articles/praktika/test-na-dream-team-kak-proverit-svoyu-komandu-na-sygrannost-i-effektivnost/

Comments are closed, but trackbacks and pingbacks are open.