Любая, даже самая прекрасная стратегия может с легкостью разрушиться о способность управленческой команды ее реализовать на практике.
Именно поэтому, формирование, создание «сыгранности», повышение результативности и эффективности менеджерских команд, является одной из ключевых задач стратегического управления любым бизнесом.
На рынке существует большая иллюзия, что способность ТОП менеджера по-настоящему работать в команде, должна идти по умолчанию «в комплекте» с его наймом. Действительно, высокооплачиваемый менеджер, который доказал свою успешность на рынке, имеет релевантный опыт и квалификацию, должен по идее быть способным влиться и начать качественно «играть» на том же уровне, в новой команде, тут же все профессионалы.
На практике, такое происходит очень редко. В реальности, если вы пригласили в свою команду ТОП менеджера, если у него есть на это достаточные ресурсы и возможности, первое что он сделает – начнет подтягивать своих людей, собирать свою «старую» команду, с которой он уже делал подобное «упражнение», достигая тех или иных результатов. В этой ситуации, новый руководитель, как правило, даже разбираться не будет с тем наследством, что ему досталось, хотя в его команде могут быть люди намного профессиональнее, чем тех, кого он хочет пригласить в ваш проект.
Почему так? Потому что качество взаимодействия и сыгранность с теми людьми, он ценит больше чем квалификацию участников.
Будет большой ошибкой считать, что если вы пригласили в команду 10 Рональдо, что они вместе заиграют в качественный футбол, команда любителей из Исландии, может их обыграть.
Если вы понимаете, что от качества «Игры» управленческой команды, качества взаимодействия руководителей между собой, и общей сыгранности зависит ваши бизнес результаты, будет или не будет на практике реализовываться ваша замечательная стратегия, предлагаю провести первичный sheck-up своей команды.
Задайте себе и своим коллегам следующие вопросы и фокусы внимания:
Наша цель и отношение к ней
- Я знаю какой результат ожидает от меня команда/руководство:
- К концу этой недели?
- К концу следующего месяца?
- К концу текущего года?
- Мои коллеги ответят утвердительно на эти же вопросы?
- Мои подчиненные имеют ясные цели?
- Считаю ли я цели достижимыми?
- Нахожу ли я цели важными?
- Я понимаю свою выгоду от достижения целей и заинтересован?
Наше движение к цели/целям
- Я понимаю, как мои задачи и проекты влияют на достижение целей?
- Задачи и проекты моих коллег важны для достижения общих целей?
- Я могу легко оценить наш прогресс на пути к целям хотя бы дважды в месяц?
- Своим аргументированным мнением я легко могу повлиять на приоритеты своих задач.
- Своим аргументированным мнением я легко могу повлиять на приоритеты задач своих коллег.
- Справедливо ли будет сказать, что целесообразность самый высший приоритет в нашей команде?
Наше взаимодействие в команде
- Ключевые сотрудники собираются на общую встречу не реже 2 раз в месяц?
- Я знаю, как коллеги будут отзываться о моей работе до собрания?
- На собрании мы обсуждаем решение каких задач сильнее всего продвинет нас к цели или разбираем поручения начальства?
- У нас принято обсуждать повестку спокойно и конструктивно, повышение голоса и оскорбления – редкость и последнее средство?
- Наши совещания – эффективный инструмент:
- Мы собираемся на общие встречи вовремя?
- Повестка известна заранее?
- Встречи редко длятся более 2 часов?
- Я запросто могу сам начать диалог по задаче с ее «исполнителем», мне не нужна на это санкция моего руководителя.
Дисциплина / Обязательность
- Мы оперируем четко сформулированными задачами/поручениями.
- В формулировках только конкретные результаты, без «проработать», «решить» и т.п.?
- Исполнитель и потребитель задачи – всегда разные лица (представители разных функций)
- Задача считается выполненной после ее приемки потребителем, а не после сдачи ее исполнителем?
- О том, что задача не будет сделана мы узнаем от исполнителя заранее, а не в срок сдачи?
- В нашей команде лучшим считается тот, кто делает работу в срок, а не тот, у кого постоянно не хватает ресурсов для выполнения поручений.
- Мы работаем в общем информационном поле. Я легко могу уточнить как именно звучала задача и кто над ней работает?
- У нас в работе минимальное кол-во задач актуальность которых пропадает до истечения срока самой задачи.
- Мы не только обсуждаем причины неудач, мы принимаем решения, которые позволяют не повторять похожие ошибки.
Мое личное состояние
- Говоря «моя команда», я имею ввиду своего руководителя и его подчиненных или себя и своих подчиненных?
- На общих собраниях я нахожу себя и коллег в «порыве общего достижения» или «обособленной борьбе за ресурсы»?
- Наши управленческие собрания скорее полезны и координируют общую работу или они скорее для отчета о проделанных работах и выдачи новых поручений?
- Цели, которые мы ставим перед собой до конца года скорее «их», «наши» или «мои»?
- Я смогу гордиться тем чего мы собираемся достигнуть?
- Я скорее влияю на свои или выполняю необходимое?
В любой спортивной команде, есть генеральный менеджер, который отвечает за инфраструктуру клуба, цели и задач, бюджет и стратегию. При этом, есть тренер, который занимается качеством игры команды, за счет которого и будут достигаться результаты.
В бизнесе тоже, есть генеральный менеджер – CEO, а кто вас тренирует?
Материал подготовлен для портала Realist.media
https://realist.media/articles/praktika/test-na-dream-team-kak-proverit-svoyu-komandu-na-sygrannost-i-effektivnost/
Comments are closed, but trackbacks and pingbacks are open.