На днях мы закончили крупный проект, связанный с повышением качества обслуживания в крупной компании. Завершающей стадией проекта была оценка качества обслуживания в выборочных «точках» розничной сети при помощи проверок mystery shopping. Перед завершающей проверкой была проведена оценка качества обслуживания на входе, разработана программа обучения и проведено обучение всего персонала розницы. Хочу поделиться с вами наблюдениями по итогам завершающей проверки.

Проверяющие зафиксировали следующие факты:

  • Сотрудники клиентского отдела видят свою функцию, как «живой автоинформатор», т.е. работа взаимодействие с клиентом происходит в режиме формальной консультации, и строится по принципу «вопрос-ответ», причем вопрос со стороны клиента, а ответ со стороны сотрудника.
  • Если клиент демонстрирует растерянность или сомнения, то разбираться с этими сомнениями предоставляется ему самому. Если продукт в чем-то не подходит, сотрудники не спешат предложить альтернативу. Складывается такое впечатление, что им, в общем, все равно – воспользуется клиент предложением компании или же нет.
  • Другой очевидной трудностью стало неумение сотрудников работать «в бренде». В процессе продажи они не делают акцент на преимущества работы со своей компанией, на ее уникальные предложения и отличия от предложений конкурентов, практически никто не транслирует ценности компании в своем поведении.


Выводы:

  • Будет ошибкой считать, что качество работы сотрудников можно изменить только при помощи тренинга!!!
  • Повышение качества обслуживания – это скорее управленческая задача (комплексная), и решать ее придется руководителю клиентского подразделения.
  • Невозможно изменить ситуацию с обслуживанием клиентов, просто пригласив тренера и перевалив на него ответственность: «Ты их там научи чему-нибудь, чтобы они работали с клиентом лучше».
    Тренинг может выполнить вспомогательную функцию, связанную с изменением отношения или развитием конкретных навыков. Но вот применение этих навыков зависит от качества и глубины внедрения стандартов клиентского сервиса руководством компании.

Что необходимо сделать руководителю, чтобы все-таки изменить качество обслуживания?

  1. Усилить контроль «на входе» для соискателей.

    Есть люди, которые вообще не должны работать в сфере обслуживания. Они к этому не приспособлены в силу характера, уровня образования, воспитания и интеллекта. Изменить это несоответствие с помощью обучения невозможно.

  2. Изменить систему материальной мотивации.

    Сотрудники, как правило, прекрасно делают свою работу в части реагирования на запрос клиента, но откровенно слабы в части предложения продукта и/или наоборот. Нужно поставить часть дохода сотрудников в зависимость от количества продаж и/или в зависимость от результатов оценки качества обслуживания (смотря какие аспекты в работе сотрудников необходимо поддержать этой системой, повышение продаж и/или повышение качества обслуживания)

  3. Повысить качество оперативного управления.

    Проводить регулярные собрания-планерки, ежедневные пятиминутки, еженедельные отчетные собрания, четкая постановка задач на день/неделю/месяц и постоянные обратные связи от руководителя. Ключевое слово – РЕГУЛЯРНОСТЬ!

  4. Приблизить оперативное управление к непосредственным исполнителям.

    Руководителю есть смысл находиться в отделе продаж (в клиентском подразделении) в течение дня (регулярно), чтобы поддерживать и контролировать своих сотрудников и давать им обратные связи. Плюс повышение личной ответственности руководителя за действия подчиненных.

  5. Изменить систему обучения на рабочем месте.

    Возможно, ввести институт наставничества: выделить лучших сотрудников и дать им возможность своим примером обучать или стажировать других. Если наставничество поддерживается какой-либо материальной мотивацией – это может стать одним из направлений горизонтального карьерного роста. Руководителю необходимо демонстрировать либо на своем примере либо на примере лучших сотрудников желаемое качество работы.

  6. Применять менеджмент на основе ценностей.

    Объяснять людям, зачем им работать именно так, а не иначе – больше рассказывать о ценностях компании, ее корпоративных принципах и миссии. Люди не роботы, если они знают ответ на вопрос «зачем работать именно так?» и поддерживают этот ответ – их работа изменится в лучшую сторону.
    и мн. другое…

В завершении хочу отметить один факт:
В 2006 году нашей команде удалось вывести крупнейшую в России розничную компанию, по результатам независимых оценок, на первое место по качеству обслуживания в Московском регионе среди всех сетей, представленных в регионе и представляющих разные рынки.
К данному результату мы шли несколько лет, проделав колосальный объем работы.

Если вы хотите действительно изменить качество обслуживания в своей компании – придется засучить рукова и начать вjobывать!!!